Gender Mainstreaming

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Frauen im öffentlichen Dienst

Das Buch "Frauen im öffentlichen Dienst" wird nur noch als OnlineBuch herausgegeben. 

Auf 216 Seiten wird über alles Wichtige zum Berufsalltag von Frauen, die im öffentlichen Dienst erläutert. Das Buch gibt Tipps und eignet sich auch als Nachschlagewerk für Gleichstellungs- und Frauenbeauftragte, Mitglieder in Personalvertretungen und Verantwortliche in Personalabteilungen. Das OnlineBuch ist übersichtlich gegliedert und gibt einen umfassenden Überblick über alle Themen, die Frauen besonders betreffen. Insgesamt 130 Stichwörter geben Tipps und helfen Frauen dabei, Nachteile in der beruflichen Entwicklung zu verhindern. Das Buch enthät mehrere Synopsen, die die Gleichstellungsgesetze des Bundes und der Länder miteinander vergleichen.

Mehr Informationen für Beamtinnen finden Sie unter www.frauen-im-oeffentlichen-dienst.de 


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Gender Mainstreaming 

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Wenn Gleichstellungspolitik im bisherigen Schneckentempo weitergeht, ist die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Wirtschaft, Politik und Verwaltung erst im Jahr 2490 erreicht. Das besagt eine UN-Statistik. Wir werden es nicht mehr erleben. Vorerst soll Gender Mainstreaming die Welt etwas voranbringen. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Entwicklungspolitik. Über die Weltfrauenkonferenzen 1985 und 1995 drang mehr und mehr die Tatsache ins internationale Bewusstsein, dass Frauenrechte Menschenrechte sind. Die EU handelte, verabschiedete die Gleichbehandlungsrichtlinie 2002/73/EG mit der Maßgabe, dass die Mitgliedsstaaten für die Umsetzung verantwortlich seien. So floss Gender Mainstreaming (GM) schließlich auch in das Bundesgleichstellungsgesetz ein – definiert als Leitbild allen Handelns und damit als Querschnittsaufgabe. „Auf allen Ebenen" sollen sich PolitikerInnen, Führungskräfte und Beschäftigte für Bedingungen einsetzen, die „geschlechtergerecht" sind, die niemanden wegen seines Geschlechts benachteiligt. Dabei soll GM die bisherige Frauenförderung nicht ersetzen, sondern ergänzen: 

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Frauenförderung  Gender Mainstreaming 
Soziale Gerechtigkeit  Organisationspolitisches Leitbild 
Parität in Gremien und Positionen Potenzial und Kompetenzen nutzen
Förderung von Frauen Positive Effekte der Zusammenarbeit von Frauen und Männern
Isolierter Ansatz  Integrativer Ansatz 

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Es reicht bei weitem nicht, wenn auf einer Checkliste die geschlechtspolitische Relevanz einer Maßnahme mit einem Kreuzchen bei „ja" oder „nein" zu beurteilen. „Ja" ist immer einfacher, als ein „nein" zu begründen. In Unkenntnis dessen, was GM voraussetzt, wird mancherorts wahllos alles „gegendert": die Sprache, Stellenausschreibungen und Beurteilungskriterien, Personalentwicklungskonzepte, Fortbildungsteilnahmebedingungen, Teilzeitmodalitäten und sogar Mobbing-Kriterien. Gender bis zum Überdruss. Ernüchternde Bilanz der inflationären Anwendung: Nichts geht mehr ohne Stempel „Gender geprüft" über die Verwaltungstische.Was aber, wenn eine Vorlage nicht dem GM entspricht? Sanktionen bei Zuwiderhandlungen? Fehlanzeige. Falsch angewandt verhindert GM Gleichstellung eher, als dass es sie fördert. Frauenpolitische Aktivitäten werden geschwächt (nicht selten wird die Gleichstellungsbeauftragte abgeschafft und durch so genannte Genderbeauftragte ersetzt), Finanzmittel von frauenspezifischen Arbeitsfeldern abgezogen. Die bislang vorliegenden Erfahrungen zeigen laut Dr. Barbara Stiegler, dass es für wirkliche Chancengleichheit drei Dinge braucht: Frauen- und Geschlechterpolitik, Frauenförderung und Gender Mainstreaming. 

Also: richtig gendern – aber wie? Ohne das Bewusstsein dafür an der Verwaltungsspitze geht ebenso wenig wie ohne die fachliche Kompetenz. In Fortbildungen, z. B. über das 2003 an der Humboldt-Universität in Berlin eröffnete Gender-Kompetenz-Zentrum, können sich Gleichstellungsbeauftragte (sie müssen professionelle Beratungsleistung erbringen) schulen lassen, ebenso Führungskräfte und Vorgesetzte. Niedersachsen z. B. hat schon 2001 das Schulungsprogramm „Train the Trainer" eingeführt. In speziellen Gender-Trainings wird FortbildungsreferentInnen der Landesverwaltung vermittelt, wie sie den Gender-Aspekt in ihre Lehrinhalte integrieren können. Die materielle und personelle Ausstattung muss stimmen, damit Projekte überhaupt in Angriff genommen werden können, was angesichts der desolaten Finanzlage der Kommunen eine nicht zu unterschätzende Hürde ist.Wenn die Ressourcen und Kenntnisse vorhanden sind, kann GM über ein Sechs-Schritte-Modell erfolgen:

- Definition der gleichstellungspolitischen Ziele, welcher Soll-Zustand wird angestrebt
Dazu müssen sämtliche Informationen (Rechtsnormen, Leitlinien usw.) über den Ist-Zustand gesammelt, ausgewertet und dem Vorhaben gegenübergestellt werden.
- Analyse der Probleme und der Betroffenen
Was verhindert konkret das Vorhaben (diskriminierende Verfahren, Instrumente usw.) und welche Gruppen betrifft es (nicht nur bezogen auf Frauen und Männer, sondern auch auf Merkmale wie Alter, Lebenssituation usw.)?
- Entwicklung von Optionen, etwaige Alternativen zur Realisierung des Vorhabens Lösungssuche anhand der festgestellten Ergebnisse
- Analyse der Optionen und Entwicklung eines Lösungsvorschlags
Anhand von Analyse- und Bewertungskriterien werden die entwickelten Optionen hinsichtlich ihrer voraussichtlichen Auswirkungen auf die Gleichstellung untersucht und daraufhin bewertet, welche Option den höchsten Zielerreichungsgrad erwarten lässt
- Umsetzung der getroffenen Entscheidung
- Erfolgskontrolle und Evaluation
Wurden die definierten Ziele erreicht? Wenn nicht, was sind die Ursachen? Welche Maßnahmen sind zur Gleichstellung weiter nötig
(Krell, Mückenberger, Tondorf: Gender Mainstreaming: Chancengleichheit (nicht nur) für Politik und Verwaltung in „Chancengleichheit durch Personalpolitik") 

Der Prozess verläuft von oben nach unten. Anhand eines Beispiels von ISA Consult zur betrieblichen Gesundheitsvorsorge sieht das so aus: 

Eine Arbeitsgruppe wird eingerichtet. Ihr gehören an: die Gleichstellungsbeauftragte, Personalamtsleiterin, stellv. Personalratsvorsitzende, Fachdienstleiterin Gesundheit, der Betriebsarzt, die Fachkraft Arbeitsschutz, Vertreter eine Unfallkasse, eine externe Beraterin. Sie beraten das weitere Vorgehen (April 03). Drei Krankenkassen mit den meisten Mitgliedern in der Kreisverwaltung werden gebeten, möglichst viele Daten nach Geschlecht zu differenzieren, damit eine Krankenstandsanalyse vorgenommen werden kann. Die Ergebnisse werden in der AG diskutiert (Mai bis Juli 03). Ein „geschlechtersensibler" Fragebogen wird entwickelt, der das Bild zum Krankenstand vertieft. Aufgenommen werden Fragen zur unterschiedlichen Arbeits- und Lebensgestaltung von Frauen und Männern (z. B.Wirkungen von Vereinbarkeit Familie und Beruf). Ausgewertet wird geschlechtsdifferenziert. Es werden Teilbereiche gebildet: Gesundheitsfragebogen, Stressbelastung, psychische Belastung, Arbeitsplatz, Betriebsklima, Maßnahmen zur betrieblichen Vorsorge (August 03). Im Entwurf einer Dienstvereinbarung zur betrieblichen Gesundheitsvorsorge wird explizit das geschlechterdifferenzierte Vorgehen beschrieben (September 03). Im Ergebnis ist dieses Vorgehen auf weitere kommunale Handlungen übertragbar. Es liegen ein geschlechtersensibler Fragebogen zur Erhebung der Gesundheitssituation und Krankenbilder und eine unterschriftsreife Dienstvereinbarung vor. 


Das „Stuttgarter Modell"
Im Stuttgarter Gemeinderat fiel 2002 der Startschuss für das Modell „Kommunales Gender Mainstreaming Management" (KGMM). Es werden Ergebnisse über GM im Rahmen er ‹Verwaltungsmodernisierung gesammelt und für eine von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Studie aufbereitet. Als Pilotbereich wurde das Amt für öffentliche Ordnung gewählt, „ein Amt mit einem hohen Frauenanteil einerseits und einer hohen Problemlastigkeit andererseits", so Dr. Ursula Matschke von der Stabsstelle für individuelle Chancengleichheit der Stadt Stuttgart und Leiterin des Projekts. „Ziel und Ansatz ist es, durch eine zentrale und dezentrale Abstimmung personalpolitischer Handlungsfelder ein optmales Ergebnis im Sinne der Chancengleichheit von Frauen und Männern zu erzielen. Die Verantwortung für die Umsetzung tragen die Verwaltungsspitze, Sachbearbeitung, Interessenvertretung sowohl auf zentraler als auch dezentraler Ebene unter strategischer Leitung der Gleichsstellungsstelle ... Um möglichst viele Verantwortliche auf unterschiedlichen Ebenen einzubeziehen, ist es unabdingbar, allen Beteiligten ihren persönlichen Vorteil in diesem Prozess vermitteln zu können. Nicht nur die weiblichen Beschäftigten profitieren vom Abbau geschlechtsspezifischer Karrierehemmnisse oder flexiblerer Arbeitsorganisation. Die Befragung zeigt: Solche Maßnahmen schlagen sich insgesamt vor allem in einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und in Folge in einer verbesserten Kundenorientierung und Effizienz nieder. Voraussetzung für solche positiven Effekte sind demnach die Einbeziehung aller Ebenen und die Entwicklung eines strategischen Vorgehens, sowohl in der Datenerhebung als auch in der Umsetzung der Maßnahmen. Erstmals wurden systematisch personalwirtschaftliche Daten geschlechtsspezifisch erhoben – wie Arbeitszufriedenheit und persönliche Lebenssituation, Fehlzeiten und Fluktuation, Personalstruktur, -ausstattung, -entwicklung und -beschaffung. Aus den Ergebnissen dieser Gender- Pilotstudie wurden elf Maßnahmen entwickelt – von einem Stellenpool für RückkehrerInnen nach der Elternzeit über Kinderbetreuungsangebote in Notfällen bis hin zu geschlechtsspezifischen gesundheitsfördernden Maßnahmen. Spezielle Qualifizierungsangebote richten sich an den weiblichen Führungsnachwuchs, durch gezieltes Personalmarketing soll erreicht werden, dass sich mehr Männer auf
vakante Stellen im Amt bewerben usw. Zur Zeit werden die Projekte in einer entsprechenden Teilprojektstruktur umgesetzt".
 
 

Trotz aller guten Vor- und Ansätze, die der „Blickwinkel der Gleichstellung zwischen Frauen und Männern" mit sich bringen kann, hat GM vor allem ökonomische Vorteile – für die Arbeitgeber: Weniger Kosten durch Fehlzeiten oder Eingruppierungsklagen, weil unmittelbare und mittelbare Diskriminierung unterbunden wird. Ausgleich des Wettbewerbsnachteils durch das Entlohnungssystem gegenüber der Privatwirtschaft durch Rückgriffsmöglichkeiten auf ein breiteres Angebot an Fach- und Führungskräften bei einer chancengerechteren Personalpolitik. Eher selten beschäftigen sich Gender-Konzepte hingegen mit Benachteiligungen von Frauen in ungesicherten oder geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen. Wirtschaft und Politik haben – wenn auch widerwillig und höchst zögerlich – erkannt, dass die traditionellen Geschlechterverhältnisse der wirtschaftlichen Entwicklung höchst abträglich sind. Eine Industrienation kann es sich nicht leisten, meint anscheinend auch der ver.di-Vorsitzende Frank Bsirske, dem folgendes Zitat zugeschrieben wird, „dass die am besten ausgebildete Frauengeneration aller Zeiten ihre Energie beim Bügeln und Kochen verausgabt". 

Gender Budgeting
Ein finanzpolitisches Instrument von GM ist das Gender Budgeting. Öffentliche Haushalte werden geschlechterdifferenziert bewertet, Einnahmen und Ausgaben geschlechtergerecht verteilt. Hierüber gibt es noch sehr wenige Erfahrungsberichte, weil BeraterInnen mit Gender-Kompetenz auf diesem Gebiet bislang selten anzutreffen sind. „Das Gender-Budget-Konzept fragt: 1.Wer profitiert von Staatsausgaben? 2. Wie fördern Veränderungen des öffentlichen Haushalts und der Steuerpolitik bestimmte Tätigkeitsbereiche? 3. Wer trägt die Hauptlast dieser Veränderungen?" Vereinzelte Initiativen gibt es in den Kommunen (Stadtrat München, 2004), das erste und bisher einzige Bundesland mit einem Parlamentsbeschluss zum Gender Budgeting ist Berlin. Inzwischen haben sich alle Bundesländer zu GM bekannt und zur Einführung und Umsetzung entsprechende Beschlüsse gefasst. Baden-Württemberg weist als finanzielle „Ressource" 30.000 Euro aus. 


Unser Online-Tipp
www.bmfsfj.de/wissensnetz.html
www.genderkompetenz.info/ 
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