Auch wenn die Zahl aller Beschäftigten im öffentlichen Dienst rückläufig ist – 2003 knapp 4,1 Millionen, 3,8 Millionen 2005 –, der Gesamtanteil der Frauen hat sich kaum verändert (51 Prozent). Vor allem der Anteil der Beamtinnen in den Obersten Bundesbehörden ist mit 43,9 Prozent ziemlich hoch. Die 23,5 Prozent Frauenanteile im höheren Dienst relativieren diese Zahl jedoch wieder. Doch trotz Privatisierungen und überproportionalem Personalabbau scheinen Frauen noch immer gute Chancen auf Führungspositionen zu haben. 2003 waren 41,5 Prozent der im öffentlichen Dienst beschäftigten Frauen in Führungspositionen, im Gegensatz zu 29,1 Prozent bei den Männern. Gemeint sind höhere Angestellte und Beamtinnen, Beschäftigte mit Leitungsfunktionen, Abteilungsleiterinnen oder Lehrerinnen an Gymnasien. Zwischen 30 und 44 Jahren sinkt der Anteil von Frauen in Führungspositionen dann allerdings auf 32,1 Prozent gegenüber 67,9 Prozent bei Männern. EU-weit betrachtet war 2005 etwa jede dritte Führungskraft weiblich. Mit einem Frauenanteil in Führungspositionen von 28 Prozent liegt Deutschland hinter Belgien und vor der Tschechischen Republik im unteren Drittel aller Mitgliedsstaaten. 

Personalentwicklungskonzepte können die Ausgangslage für Frauen bei Einstellung und Aufstieg insgesamt günstig beeinflussen, weil ihnen eine Analyse der Beschäftigtenstruktur zugrunde liegt und die Auswahl bedarfsorientiert erfolgt. Denn eine beide Geschlechter ansprechende Stellenausschreibung ist das eine, die Arbeitsplatzanalyse das andere. Optimal ist die Situation, wenn Frauenförderpläne und Personalentwicklungskonzepte aufeinander abgestimmt sind oder, anders formuliert, wenn Frauenförderung „integraler Bestandteil" einer Personalentwicklungskonzeption ist und die Gleichstellungsbeauftragte von vornherein einbezogen wird. Sie kann bei der Erstellung von Anforderungen und Merkmalen der zu besetzenden Stelle auf die gleichstellungspolitischen Ziele achten. Anhand einer solchen Analyse lässt sich darüber hinaus überprüfen, ob Frauen im Auswahlverfahren nicht schon aufgrund ungenauer Stellenbeschreibungen mittelbar diskriminiert wurden. Bei professionell erstellten Anforderungsanalysen und in Arbeitsgruppen zur Entwicklung von Personalkonzepten sollte außerdem der Personalrat mitwirken. 

Immerhin wird bei diesen Konzeptionen auf Effizienz gesetzt. Auf dem Papier geht es deshalb darum, die Leistungsfähigkeit und Motivation von Beschäftigten zu fördern und Fach- samt Führungskompetenz zu entwickeln und auszubauen. Die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen ist dabei unabdingbar. Dass dies abteilungsübergreifend geschieht, ist Aufgabe der Personalverwaltung. Was genau zu einem Personalentwicklungskonzept gehört, wird hier am Beispiel des Bundesjustizministeriums erläutert. Es gliedert sich in ein Personalentwicklungs- und in ein -führungskonzept. Angaben darüber, ob es sich hinsichtlich der Frauenförderung bereits bewährt hat, gibt es allerdings noch nicht. 

Personalführungskonzept (BMJ (Auszüge):
„Grundsätze: Eine produktive und vertrauensvolle wechselseitige Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aller Ebenen ist von entscheidender Bedeutung ... Die Nutzung der hierfür notwendigen Kreativität und Eigeninitiative ... erfordert einen kooperativen Führungsstil ... Den an der Entscheidungsvorbereitung mitwirkenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist die Möglichkeit zu geben, die eigene Auffassung dazustellen; unterschiedliche Meinungen sollen mit ihnen erörtert werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen bereit sein, das eigene Wissen und Können in die gemeinsame Aufgabenerfüllung einzubringen ... Einführung und Einarbeitung: ... ist eine wichtige Führungsaufgabe der unmittelbar Vorgesetzten. Sie organisieren die Einführungsphase und sind in erster Linie für die Integration der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich. Die Einführung und Einarbeitung durch die Vorgesetzen wird ergänzt und unterstützt durch eine von dem zuständigen Personalreferat organisierten Einführungsfortbildung. 

Mitarbeitergespräch: Im Rahmen des kooperativen Führungsstils und der Personalentwicklung wird in regelmäßigen Abständen ein vertrauliches Mitarbeitergespräch ... geführt ... Dabei soll den Wünschen der Mitarbeiter soweit möglich Rechnung getragen werden. Das Mitarbeitergespräch soll einmal im Jahr geführt werden ... 

Ziel des Mitarbeitergesprächs ist es, ohne Zeitdruck, unabhängig vom Tagesgeschehen und getrennt von dienstlichen Beurteilungen die Zusammenarbeit und Zielvorgaben zu besprechen und den Mitarbeitern Gelegenheit zu geben, ihre Sicht der Zusammenarbeit zu erläutern sowie Anregungen und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Die Mitarbeiter sollen Klarheit gewinnen, wie ihre Arbeit und Fähigkeiten eingeschätzt werden. Dabei soll auch der verwendungsbezogene Fortbildungsbedarf ermittelt werden ... Über Inhalt und Ergebnis des Gesprächs sowie über Empfehlungen zur Fortbildung und weiteren Entwicklung ... können Vorgesetzte und Mitarbeiter im Einvernehmen die Personalverwaltung und die nächst höheren Vorgesetzten unterrichten. 

Personalentwicklungskonzept
„Allgemeine Grundsätze: Dienstposten werden an Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen vergeben, die hierfür fachlich und persönlich am besten geeignet sind. Die Besetzung von Beförderungsdienstposten erfolgt nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung. Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen, wird berücksichtigt ...
Bei der Besetzung von Dienstposten sollen Verwendungswünsche der Mitarbeiterinnen ... im Rahmen der dienstlichen Erfordernisse berücksichtigt werden. Verwendungswünsche können durch eine Bewerbung auf Ausschreibungen, durch Personal- sowie Mitarbeitergespräche zum Ausdruck gebracht werden. 

Personalgespräche: Die Personalverwaltung berät die Mitarbeiter sowohl auf deren Wunsch als auch von sich aus in allen Personalfragen, insbesondere über mögliche künftige Verwendungen, Fortbildungsmaßnahmen und über weitere Entwicklungsmöglichkeiten. Grundlage dieses Gesprächs sind Erkenntnisse aus Gesprächen, dienstlichen Beurteilungen und Beurteilungsbeiträgen sowie aus früheren Fortbildungsmaßnahmen. In dem ... Gespräch sollen auch die fachübergreifende Entwicklung und Förderung des Mitarbeiters sowie ggf. Maßnahmen der Führungskräftefortbildung erörtert werden ... 

Mit Referatsleiterinnen und -leitern soll ein Personalgespräch alle 2–3 Jahre geführt werden. Mit den übrigen Mitarbeitern führt das Personalreferat Gespräche nach folgendem Rhythmus: 

- ein erstes Gespräch bei Beginn der Tätigkeit im BMJ
- ein zweites nach ca. sechs bis zwölf Monaten Hauszugehörigkeit
- weitere Gespräche bei Bedarf alle zwei bis drei Jahre. 

Gegenstand dieser Gespräche sind Leistungen und Erfahrungen der Mitarbeiter auf ihren Dienstposten, ihre Interessen und Veränderungswünsche sowie eine Beratung über künftige – insbesondere auch abteilungsübergreifende – Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten. Ziel ... ist es, die Mitarbeiter möglichst nach ihrer Eignung und entsprechend ihrer Leistungsstärke einzusetzen und zu fördern. Die Personalverwaltung führt zusätzlich zu den Personalgesprächen auch Gespräche mit den Fachabteilungen zu den Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Führungskräfteentwicklung: Der Auswahl von Führungskräften kommt für die effiziente Bewältigung der Aufgaben des BMJ besondere Bedeutung zu ... Folgende
Kriterien sind bestimmend: 

- ein hohes fachliches Leistungsprofil,
- die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen und zu motivieren, sowie
- eine Bewährung auf mehreren Positionen, möglich auch in mehreren Abteilungen,
unter Berücksichtigung evtl. Einsätze außerhalb des BMJ. 

In regelmäßigen Abständen soll ein Eignungsvergleich der Referentinnen und Referenten sowie der Referatsleiterinnen und Referatsleiter vorgenommen werden ...
Der Vergleich erfolgt insbesondere auf folgender Grundlage: 

- Auswertung der dienstlichen Beurteilungen ...,
- Personalgespräche ...
- Gespräche zwischen Personalverwaltung und dem Personalrat sowie der Frauenbeauftragten und Schwerbehindertenvertretung,
- Beurteilungsgespräche gem. § 20 der Beurteilungsrichtlinie. 

Berücksichtigung zusätzlicher Qualifikationen: Für den Aufstieg in Führungspositionen haben Verwendungen, die zum Erwerb zusätzlicher Qualifikationen geführt haben, besondere Bedeutung. Als entsprechende Verwendungen kommen Aufgaben oder auch Sonderaufträge in Betracht, bei denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insbesondere konzeptionelle bzw. organisatorische Fähigkeiten unter Beweis stellen können ... Eine wichtige Rolle spielt ferner die Teilnahme an Maßnahmen der Führungskräftefortbildung. 

Personalentwicklung und Fortbildungsplanung
... Der Fortbildungsbedarf ist ... bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter und dessen konkrete Aufgabe. Die einzelne Fortbildungsmaßnahme soll sich ... in eine Verwendungsplanung einfügen. Nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme ist eine individuelle Überprüfung im Hinblick auf ihren tatsächlichen Nutzen aus der Sicht des Mitarbeiters vorzunehmen ... Die Fortbildung erfolgt in den Formen der Einführungsfortbildung, Fachfortbildung und Führungsfortbildung ... 

Qualifikation für Führungsaufgaben: Mit Führungsaufgaben werden grundsätzlich nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betraut, die an Fortbildungsveranstaltungen zur Führungsfortbildung teilgenommen haben. Angestrebt wird insbesondere, dass Referentinnen und Referenten vor der endgültigen Übertragung der Leitung eines Referats den Lehrgang der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung über 

- Führung und Zusammenarbeit
- Konfliktlösung
- ausgewählte Themen aus den Bereichen Leitung, Organisation und Planung
- Arbeitstechniken
- Stressbewältigung
- Beziehungen der öffentlichen Verwaltung zu Wirtschaft und Gesellschaft 

... besuchen ... Referatsleiterinnen und Referatsleiter sowie Leiterinnen und Leiter von größeren Arbeitseinheiten sollen in regelmäßigen Abständen weitere Veranstaltungen zur Mitarbeiterführung besuchen, z. B. Seminare ... über Mitarbeiterführung, Mitarbeitergespräche und Beurteilung und Mitarbeitermotivation. 

Sonderabteilungsleiterkonferenz zu Personalfragen
Zur Analyse der Personalsituation im BMJ und zur Diskussion der sich daraus gebenden Fragen der Personalentwicklung einschließlich der Frauenförderung und der Schwerbehindertenförderung führt der Staatssekretär zusammen mit dem Leiter der Zentralabteilung etwa einmal jährlich ein Gespräch mit den Leitern der Fachabteilungen, an dem auch die Leiterin oder der Leiter des zuständigen Personalreferats
teilnimmt." 
 

Es gibt auch Personalentwicklungskonzepte, die unter Gender-Aspekten erstellt wurden, nachzulesen unter dem Stichwort Gender Mainstreaming, z.B. das „Stuttgarter Modell".    .